惠普中国区总裁孙振耀：IT如何能够支持企业发展
人民网北京11月14日讯 记者陈健、李震前方报道：“2004中国CIO年会”今天在京召开。在此次年会上，惠普中国区总裁孙振耀做了主题演讲。内容如下：
我从三个部分报告。第一部分是惠普公司对科技市场的看法。第二部分是总结一下CIO今天所面对的角色。第三，总结惠普公司在动态环境里发展的成功经验，希望这个经验能跟大家所分享
。
惠普公司的成长大部分是来自于我们对科技的创新以及我们公司持续不断地改革。在创新方面，惠普公司每年投入在研究开发的经费将近40亿美元，是美国高科技创新的前五强，如果用专业数来代表的话，我们是前五强。超过两万个专利。2003年推出了600个新产品。惠普公司要持续地创新，历来对这个市场的发展有自己的看法，对科技的发展有自己的看法，从科技对企业的贡献有自己的看法。
惠普公司认为未来影响企业的有非常重要的三个关键科技，这三个关键科技会把目前的物理静态流程转变为数字化、移动化和虚拟化。当任何物理流程能够转变为数字化、移动化和虚拟化的时候，就代表资源之间的共享跟资源之间的整合可以做的更容易、更方便。
同时科技的发展，会让高科技运用变得更容易、更简单，可管理性更高，同时适应性会更强。这样的高科技对企业的贡献，对企业的投资回报，对企业的经营效率会带来比过去更直接的影响，而且是更关键的影响，这也是为什么这些年来有CIO这个职位产生的原因。
同时高科技也会对企业经营模式带来重大影响，转向水平化、异构化、网络化的经营模式。今天我们都遭受着全球经济一体化的冲击，我们加入WTO，冲击更明显，更多的企业在讨论转轨跟兼容的问题。面对全球市场冲击的时候，企业不可避免地在专、深之间要做的好。
专就是占全球市场还是更虚的市场，深就是最需要什么。在目前的经营环境里，很多企业采取的是一种专业全部自己做的企业经营模式，我们认为面对全球化一体化经济的竞争，以及各种资源调配的问题，更多企业要采取水平的、开放式的、异构化的经营模式，也就是企业要专注可以做好的地方，同时在其它地方跟其它的合作伙伴有效地合作，这种合作必须透过高科技实现。在这方面发展进展最快的就是供应链管理系统，也就是为什么中国可以成为全球最重要的制造基地的一个原因。
惠普公司的研发科技也是围绕这三个关键科技而投入的。研发领域，IT资源管理，高科技企业以及个人，不管是工作的方式、生活的方式，今天根据调查，任何一家公司的CIO，有70%的精力花在人员成本、维修、维护管理系统，只有30%是花在引入新科技、创新科技。我们希望惠普公司在IT资源管理的投入，能够倒过来，30%只花在人员成本和系统管理上，70%花在创新科技方面，为企业的发展做出更好的贡献。
第二是移动IT科技。毫无疑问，移动化已经成为今天生活的一种方式。惠普公司希望加大移动的管理性以及安全的使用经验，创造很多新的商业机会，比如惠普公司跟诺基亚、无线广播合作，利用手机产生一种新的虚拟的、互动的广播系统，这样对任何消费者以及广告，以及各个公司形成互动关系。同时毫无疑问的对科技的普及，系统安全已经成为大家关注的问题，而且非常重要的一部分。惠普公司在系统安全这些方面主要存在建立一个可信赖的平台，同时怎样能够智能化的安全管理系统，能够主动阻击任何安全威胁，甚至可以预测安全性。
第三，创造共通的个人视觉系统，可以让每一个人使用高科技的时候简单，同时具有非常高的安全系统。包含数据、声音、影像。从这些动力点的产生到分送到使用，怎么创造完整、动力的平台，让消费者、企业更有效地运用。
今天这个系统还不存在，但是有很多空间可以努力，不管是IPv6还是IPTV。惠普公司很清楚这些领域的投入专注在我们认为可以做的最好的部分，就是建设管理信息的解决方案，展开紧密的合作，这个系统是水平式的、开放式的运营模式。
接下来报告的是CIO服务很多的企业，对CIO面临的挑战，我们的看法是什么样的，感受是什么样的，如何能够提供更好的方法支持CIO。
今天CIO的角色跟过去有很大的不一样。过去IT信息化中心更多的是成本中心，是花钱的单位，是看运营效率的单位。但是今天由于企业对高科技的需求，已经逐渐转型为服务经济的单位，同时也必须成为创造利润的单位。
经过这样的变化，这是非常大的挑战。企业对任何CIO，不仅要求最大限度地提高投资回报，每一年花在高科技方面的钱应该很多，而且逐年在增加，怎么创造更好的投资回报，怎么评价一个企业在高科技投入所产生的结果。同时也希望能够最大程度地降低风险。今天如果IT高科技成为企业的核心，成为企业非常重要的竞争力，高科技产生任何的风险，对企业都是有致命的影响。
不管国内还是国外，只要各家公司的IT系统出现问题，消费者马上就看到了。CIO必须保证整个IT的运行，风险是最低的，同时能够配合企业在变化的环境中不断变化决策，有可能IT能够支持企业变化。如果IT系统滞后，时间就要拖后，对企业的发展就会有大大的影响。
毫无疑问，随着科学的发展，随着竞争的剧烈，任何CEO对CIO都要求不断地提升高科技性能、IT性能。
这几个部分事实上有很多矛盾互相冲突的，比如要提高性能的同时，如何最大限度地提高投资回报。同样的要提高性能，就要做很多改变，会大大影响企业的风险，能够最大程度的承担企业风险，这些都是今天CIO所面临的挑战。很多CIO在面临这个情况的时候，最大的问题是如何能够有效地平衡、管理、处理这四个要求，怎么有效地跨越这个风波。
CIO的挑战里，不断有新科技的产品，很难管理，同时总是觉得钱不够用，资源不够用，总是觉得今天有太多的变化，变化的速度太快，高科技的趋势花太长的时间，这些都是CIO碰到的困难。碰到这些困难，唯一的办法就是怎样能够透过改变找平衡，怎样改变？令你晚上睡不好觉的是什么问题？那就是改变，最怕改变带来风险的增加，最怕改变产生的不确定性，最怕改变带来很多不可知的因素。
但是没有改变，又没有办法面对CIO今天、未来所必须担任的职责。很多CIO在面临这些问题的时候，通常都用更多新的应用，加入更多新的科技解决问题，但事实上我认为CIO在面临这些挑战的时候，从过去引入革命性、杀手级的科技，转变为与时俱进的观念。每一次为了解决一个问题，引入的杀手级的解决方案，都带来企业IT系统更复杂、更难管理。同时希望从过去开放的环境引入很多不同的系统，能够建立企业标准化模块，为企业的IT结构建立标准化的模型，引入各种不同开放式的系统，让企业保持高的适应性。
今天企业面临的高科技，需要不同的人才，更多的应用需要更多的管理，这种方式应该改变成利用科技提升IT的使用管理性，达成目标。同时过去很多为了不同阶段需要而建立的烟筒式的体系架构，能够逐渐改变成高水平、开放的系统，用标准化模型支持企业需要的系统。同时希望把创新从过去依赖转变为标准化的IT系统，这些都是我们调查了很多CIO，他们总结面临决策的要求，面对挑战的时候认为的应该怎样做，是具体的实践经验。
惠普公司的成功经验。惠普公司这几年的发展和变化是非常巨大的，从我在惠普公司工作23年的经历来说，可以深刻地感受到这种变化。今天的惠普公司是由六家公司组成的，惠普和康柏的合并，号称在IT行业里最大的合并。我们总结了很多经验，从管理到企业文化，到公司的制度，我们总结了很多丰富的经验。一年半前我们创建了动成长企业战略，这个战略所含的是企业如何能在不断变化的环境中还能够持续地成长。
我们认为其中非常重要的能力就是IT科技，IT的基础设施必须和企业的变化同步变化，能够协调地发展。围绕这个核心，把研发所有的资源投入在如何能够建设一种适应性的IT企业，适应能够不断变化的业务，同步、协调发展，这样解决未来CIO所面临的挑战。
惠普、康柏的合并经过这两年的发展，构成企业战略，在IT方面所创造的。惠普公司有很多类似的战略，在客户实施的具体过程中，比如美国最大的邮政单位，适应性的IT结构。我们的合作伙伴，为很多制造业公司提供类似的解决方案，生产周期从28天降到一天，库存减少了50%。
这些都是IT怎样能够对企业的发展和竞争，以及企业所创造的利润产生直接影响的例子，如果没有IT方面的支持，这种合作要进展顺利是非常非常困难的。
在合并前有7000多个运用，四百万人次访问我们的网站，超过两万个其它相关的网站，119个销售中心，146个呼叫中心，超过1500个材料工厂。这些都是IT管理，这种合并如果IT不能起作用，合作的程度肯定不会顺利。在合并前整个IT的投入是营业收入的4.6%，合并以后经过两年的努力，不仅节省了30亿美元的成本，IT投入已经降到了3.5%。
我们总结了四个经验，第一，我们认为必须就企业的IT作适应能力的评定。评价一家企业的IT设施，有很多不同的角度，我们首先提出来从适应能力这个角度提供一家公司的IT适应能力评定，是高标准化的。
以服务为中心，怎样能够提升企业IT系统，题目里总结了第二个经验，就是一家企业的适应能力实际上是不断发展的过程，现在一步到位，必须从稳定的到高效的才能适应。这个评定就是要告诉企业IT解决方案，目标是要保证IT基础设施能够稳定的运行，能够为企业本身的平稳，企业的安全性做出贡献，这是简单的标准。
进入更大的发挥IT基础设施的投入高效，服务的质量，从管理到灵活性，进入适应性的阶段，能够及时地让IT跟企业战略同步变化，能够跟企业的变化产生同步的调整，这是最高的阶段。通过评定过程，通过这个方法论，能够在每个阶段告诉企业应该如何建设和管理IT的基础设施，最终能够达到具有适应能力的情况。
第三，评估的适应能力，跟欧洲商学院合作，评估一家企业的IT性能，用什么指标评价呢？从时间、范围跟易度三方面评价企业的IT性能。要实现企业应用既流程变化的速度，多长时间能完成变化。范围，一家公司的IT设施能够应用流程变化的范围。在实现企业应用及流程变化的过程里使用的资源，从人员到高科技，各个方面的投入容易程度有多高。时间、范围、易度评测一家企业的IT系统能力的指标，从这里找出问题，同时提供不同的解决方案。
第四，我们认为一家企业在发展过程里不是因为不同的变化而不断加入新的科技跟新的运用，必须有一个标准化的模型，这个模型能够支撑变化，我们把这种模型叫做达尔文模型。为什么起名叫达尔文呢？达尔文是强调进化论的学者。IT设施不是谈最高科技，而是谈适应能力最好的。适应能力必须建立在标准化的模型上，分成总共五个大的模块，六个流程到应用，到基础设施管理，怎么把所有跟IT资源通过模型分配、管理，同时整合在一起。
分配、管理整个过程强调四个非常重要的原则，标准化、模块化、简易化和集成化。首先一定要标准化，在标准化层面把电子模块化在每一个范围里都涉及到，就可以产生简易化，把20个模块简化成4个模块，最后集成在一起。从IT系统的评定到IT性能的发展道路，到IT系统能力的评测标准到适应性的IT架构达尔文模型，这是总结惠普公司总结的经验。
要实现这种战略需要有一个过程，从最早的稳定性开始，进入有效性、适应性。在第二个阶段节省30亿美元的投入，同时创造了更高的增长，以及在IT投入所占的比例降低到3.5。下一阶段网络应用，标准化、模块化、简易化、集成化，一步步地继续简易化，从四千亿继续往一千五百亿的程度降低，让IT投入成为企业成本的3%，从3.5%降到3%。
有效的管理，让IT的预算花在创新领域，从34%提成到50%，我们要能够提供这种经验，把经验为CIO的工作创造更多的价值，跟惠普公司所采取的水平开放的模式，必须跟很多合作伙伴有效地合作，把资源有效地整合在一起，这种合作模式不是松散的合作，也不是没有纪律，没有模式的合作，这种合作实际上是围绕不同的企业战略，围绕IT架构，是一个有方法、有管理、有方向的合作，首先第一步，从最低层的IT使用系统开始，到第二步根据需求建立的达尔文模型，到第三部分甚至连一个模块，不管是公司的模块还是合作方的模块，都必须在设置的模型里，保证客户在使用的过程中从标准化、模块化、简易化到集成化的模块里不会产生任何问题。
第四部分，在模块里提出开放性系统，每个模块有三四种选择，客户可以根据需要选择最合适的合作伙伴，或者最合适的科技需求。
最后我们提出整体的管理系统，让企业对IT基础设施，跟企业的战略变化过程中同步的非常重要的管理系统，以管理软件为基础的平台。惠普公司在过去一年总共买下七家公司，都是围绕管理解决方案的目的而购并，这是我们认为水平模式里必须具备的内容。
惠普公司的动成长企业战略，在不断变化的环境中，能够持续成长的企业。一个企业不仅要具备动态领导力，还必须有适应性的IT系统设施。惠普公司在大陆明年是第20年，我们都一直围绕着三个主题，得到社会的认可，分别是能够持续培养一流人才，能够提供最佳的客户体验，这个体验能够帮客户创造更多的价值，能够帮客户解决更多的问题，同时支持政府政策，使惠普公司不仅在大陆发展，同时把大陆发展作为非常重要的战略核心部分。
人民网2004年11月14日
