中国石油管理企业管理历史回顾及发展思考(下)
三、国际知名油气管道公司主要管理模式
国外的一些知名管道公司与国内公司相比，发展历史较长、运营管理的经验丰富，拥有自己特色的组织形式及经营管理方式。如美国的Chevron管道公司、Williams公司、Equilon管道公司、俄罗斯石油运输股份公司等，它们拥有的管道里程及经营业绩在世界上均名列前茅。国外大部分管道公司是股份制企业，公司机关设立若干职能部门负责各种业务管理工作。各公司对具体业务的管理方法不尽相同，但总的说来，都拥有严密的计划、严格的管理，管理层次分明，各级部门职责明确。有严格的监督与控制机制，但在职权范围内享有充分的经营自主权。国外管道公司的组织机构设置没有统一的模式，一般根据公司业务范围与规模来定，设置的原则是高效率、低费用。主要有事业部制、地区作业公司制和直线职能制等几种形式。
1。事业部制
该管理模式主要以公司总部(领导机构)与中层管理层(职能部门和事业部)之间的管理分权为特征。其关键是把公司的生产经营活动按照产品或地区不同建立经营事业部，公司内部实行集中决策、分散经营，使各事业部成为独立核算、自负盈亏的利润中心。这种组织形式一方面使公司总部能够有效地从具体的生产经营事务中解脱出来，集中精力研究公司的目标与发展方向等重大战略问题，搞好重大经营业务和投资项目。另一方面，也有利于各事业部充分发挥自己的主观能动性。这种组织形式具有高度的稳定性和较强的适应性，适用于业务范围较广、专业分工较细的大型能源服务公司。例如，加拿大运输公司(Transcanada)就采用了这种组织形式。
2。地区(系统)作业公司制
拥有的管线多、管道分布范围广的管道公司，为了便于生产管理，多采用管道系统界限分明的管理形式。比如雪佛龙管道公司在美国本土的管道系统按地理位置不同划分了四个业务部门，即海湾沿岸地区(Gulf Coast)、西部地区(Northwest)、新墨西哥得克萨斯地区(New Mexico Texas)、西海岸地区(West Coast)，各业务部分别负责该区域内几条管线的生产运行。雪佛龙管道公司分别在盐城、贝克斯费尔德等地设立了5个办公室，对下属的四个地区业务部门进行协调与管理。
3。直线式职能制直线式职能结构是一种权力集中于企业高层的组织形式。公司的重大事项均由公司董事会决定。管道运营公司负责公司日常事务的管理，公司的生产经营活动按照功能分成若干垂直管理系统，每个系统直接由公司最高领导指挥，公司内各部门并不是自负盈亏的经济实体，只有整个企业才是一个利润核算单位。这种结构适合经营业务单纯(经营单根管线或较少管线)、服务目的明确的企业。
加拿大贯山管道公司就采用了这种管理形式。总公司设立全线总控制中心，下设业务部门(或称管理区)、泵站。总公司对全线进行经营管理，经理部的机构设置一般为：设计科研、生产运行、产品经销三部分。各地区管道公司的生产业务接受控制中心指挥，管理区不指挥运行，主要任务是组织生产保障，人员组成按物资配件供应、机械设备维修、管道维修抢险三部分划分。在有分输点的管理区还配有经管销售的业务人员。泵站人员很少，主要负责泵站的设备保养、仪表监护等，以保证上级的指令能够切实地执行。
可见，管道公司采用哪一种组织结构形式，是与公司规模、生产方式、科技发展及国内外市场环境等因素有一定关系的。对于同一个公司来说，在不同时期，这些影响因素也会发生变化，因而组织结构形式也会发生相应的变化。同一个公司内部，也可以把几种不同的组织结构形式结合起来运用，如公司采用事业部制结构，而对于某事业部，则可采用直线式职能制组织形式。
四、对我国石油管道企业管理模式发展的思考
总结我国管道企业40多年的管理经验，参考国外管道企业采用的管理模式，笔者对管道企业的管理模式有如下不成熟的看法。
1。要充分发挥专业化管理的优势
管道投资主体多元化，带来了运营管理方式的多样化。但是不论那种管理方式，投资方注重的是投资回报，管道运行管理强调的是安全、平稳，高效。按照管道投资权和管理权分开的思路，应寻求将两者有机地结合在一起的途径。即：管道投资方委托专业管道公司负责管道的运行管理，明确双方的责、权、利关系，专业管道公司按照业主的营销计划，负责管道的生产运行和维抢修作业，承担安全生产责任，双方建立以生产运行管理合同为纽带、按市场经济规律规范运作的新型管理模式。这样既可以发挥专业管道公司的人才优势、技术优势和管理优势，保障管线的安全生产和平稳运行，又可以保证投资方的权益，减少重复建设，降低管理成本，提高投资回报。
2。应逐步建立起全国性管道抢维修体系和设备故障检测体系
借鉴国外的成功经验，在发展我国油气管网的同时，也应加快建立管网的抢维修体系和设备故障检测体系。这两个体系互相支持、互为补充，加上生产运行体系，就可以形成以专业化管理为基础，三大体系有机结合的完整的管道生产维护系统。在此基础上，再适当考虑借用石油系统和地方的施工力量，就可以较充分地保障管道的安全，降低技术服务和维修费用，延长管线寿命。
3。加大科技投入，不断提高管道管理水平
我国长输管道的整体技术水平同国际一流管道公司之间的差距还很大。国外管道公司生产自动化水平很高，启动化管理系统(SCADA)和地理信息系统(QIS)的应用比较普遍。例如，美国、加拿大、英国等发达国家在其管线上都建立了SCADA系统，近年又呈现出与GIS系统相融合的趋势，目前GIS系统正迅速成为管道设施管理、风险分析、应对突变事故、改进运营效率的有效手段。欧美国家的管道还广泛采用自动调度软件系统实现生产运行自动化管理，管道运行参数、泄漏检测等都实现了自动控制。鉴于此，我国管道运输企业要实现持续发展，必须紧密结合生产经营实际，突出重点，集中攻克一批涉及提高管道运营效益、降低能源消耗、保证管道安全等关键性的技术难题，采用新技术、新工艺，提高我国油气管道的整体技术管理水平。必须密切跟踪国际油气管道最新技术动态，加强对外技术交流与合作，积极引进、消化和吸收国外的先进技术，推动企业的技术进步。必须加快信息技术应用步伐，加强信息网络和管理数据库的建设，提高企业管理的信息化水平。
4。加快天然气管道建设所需各种专业人才的培养
企业的发展要靠人才，企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。管道企业要树立竞争意识，不仅要在国内市场参与竞争，还要走向国际市场参与竞争，这就需要管道企业既要建立起面对中国市场的人才梯队，又要建立起面向全球市场的国际化人才梯队。不仅需要一批懂专业技术、会管理的专家队伍，而且还需要培养一批通晓法律、WTO规则和外语的复合型人才，形成一个专业齐全、相对稳定的人才支持系统。
5。提高对管道安全重要性的认识
随着兰成渝成品油管道、涩宁兰天然气管道以及西气东输东段天然气管道的陆续投产运行，管道的安全责任空前加大。成品油和天然气都是易燃、易爆品，管道沿线又经过许多城市和村庄，盗油、盗气猖獗，破坏管线以及取土、挖砂等恶性事件屡禁不止，极易造成管线的破裂泄漏，从而造成灾难性的事故和损失。这种事故一旦发生，不但管道企业要承担巨大的经济损失，而且也将造成巨大的社会负面影响和损失。借鉴国外管道企业的普遍做法，应加快管道商业保险的研究，切实采取有效手段，转移和规避管道安全风险。